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Aux Pays-Bas, de nombreuses voix redoutent une incompatibilité culturelle

mardi 6 avril 2004.

Des syndicalistes, en particulier, notent la différence d’approche entre les deux pays dans les négociations sociales.

Chris Smit, 41 ans, allure joviale et parole assurée, n’est pas du genre à trop s’émouvoir et à verser dans la nostalgie. Cet ancien cadre de KLM, la compagnie royale de navigation aérienne, lâche tout de même que la fusion entre la société néerlandaise et Air France lui fait penser au récent décès de la reine Juliana. Une sorte de symbole, encore un, qui disparaît. Et sans raison véritable, selon lui : un partenariat était une solution raisonnable, une dilution de KLM dans un vaste ensemble contrôlé par Air France sera dommageable et coûteux. Pour preuve, indique-t-il : « La compagnie, contrainte de faire des économies, a déjà supprimé les boissons alcoolisées sur ses vols intraeuropéens »...

Ancien responsable du marketing, M. Smit a quitté KLM en 2000, après l’échec des négociations avec Alitalia, un épisode qui a coûté très cher aux Néerlandais, condamnés en décembre 2002 par une commission indépendante d’arbitrage à verser 275 millions d’euros d’amende à la compagnie italienne, laquelle était contrainte, de son côté, de rembourser un prêt de 100 millions d’euros à son ex-partenaire. L’épisode a créé beaucoup d’amertume dans le camp néerlandais, et M. Smit, dit-il, avait « cessé de s’amuser » lorsqu’il a rejoint une société de consultants spécialisés dans le management et la culture d’entreprise. Selon lui, les différences culturelles sont précisément un danger qui guette l’offre publique d’échange (OPE) amicale d’Air France sur les actions KLM.

« SÉRIEUSE MÉPRISE »

A l’automne 2003, M. Smit a écrit à Leo Van Wijk, le patron de la compagnie néerlandaise. Celui-ci avait estimé que la culture ne jouait aucun rôle dans le monde international des affaires. « Sérieuse méprise », affirme-t-il. En septembre 2003, un autre ancien responsable de la compagnie avait expliqué au quotidien NRC-Handelsblad de Rotterdam que l’idée selon laquelle la fusion entraînerait immédiatement des économies d’échelle était « une autre erreur » ; « Tant la KLM que, sans doute, Air France sont des institutions lourdes et bureaucratiques composées majoritairement de personnels démotivés. L’addition de deux colosses de ce type, dotés de cultures d’entreprise totalement différentes, n’entraînera aucune amélioration, bien au contraire. Je prévois encore plus d’inefficacité. » Le propos avait beau être anonyme, il avait impressionné les milieux d’affaires.

La société financière Petercam évoquait d’ailleurs, dans la foulée, « les différences culturelles et la culture de la grève » présentes au sein des deux entreprises. Elle en concluait que le montant des diminutions de coût annoncées par les partenaires (450 millions d’euros) ne pourrait pas être atteint sans suppressions d’emplois.

C’est l’inverse qui a été affirmé, à l’automne 2003, aux organisations syndicales. Stratégiquement, un responsable du syndicat des transports CNV s’en tient, de prime abord, à cette version : « On nous a dit qu’on ne toucherait pas à l’emploi, dont acte », commente-t-il. Refusant d’être cité, « pour ne pas compliquer les choses », il corrige rapidement ce propos trop officiel et dit redouter qu’à brève échéance les travailleurs néerlandais soient soumis à de nouveaux sacrifices, après avoir dû accepter, en 2003, un plan de réorganisation qui devait entraîner la disparition de 4 500 postes de travail sur les 25 000 que compte la compagnie.

Le responsable syndical s’inquiète encore de l’avenir de l’aéroport de Schipol, près d’Amsterdam, auquel l’institut économique Sobi a promis une chute annuelle de chiffre d’affaires de 600 millions d’euros, compte tenu, notamment, de la diminution probable du nombre de passagers en transit. Toutefois, poursuit-il, « notre vraie crainte, c’est la différence d’approche dans les négociations sociales : les Pays-Bas sont basés sur un système consensuel et les relations entre patrons et syndicats y sont marquées par une volonté permanente de dialogue ; la France ne partage visiblement pas la même conception, même si nous savons que les salariés sont, eux, actionnaires de leur compagnie... »

Sens de la hiérarchie, conception du rôle du patron, relations humaines au sein de l’entreprise, participation, communication, réunions : tout serait différent au sein des sociétés néerlandaise et française, selon Pieter Kottman. En octobre 2003, ce journaliste s’est longuement penché sur le problème de la cohabitation des deux cultures. Celle de KLM serait marquée, selon lui, par le sens inné du commerce, faisant de chaque individu un client potentiel avec lequel on peut négocier ; celle d’Air France relèverait d’une conception « monarchique » de la société dans laquelle l’autre est, d’abord, un rival.

Néerlandais « efficaces », Français « parleurs et rêveurs » ? La généralisation est toujours abusive, mais, d’après Jacques Pateau, professeur à l’université de Compiègne et consultant pour des opérations de fusions transfrontalières, 60 % de ces dernières sont bel et bien appelées à échouer si ne sont pas prises en compte, notamment, les différences dans la manière de communiquer. « Voilà au moins un problème qui ne se posera pas pour nous puisque nous parlons tous anglais. Mais je peux vous assurer que, pour le reste, nous appréhendons une collaboration dont je crois qu’elle sera à sens unique », assure un membre de l’association des pilotes de ligne. Pour lui, pas de doute : « Les Français vont nous étrangler doucement. Comme ils savent le faire, avec diplomatie. »

Voir en ligne : Le Monde

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