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La formule magique d’Air France

vendredi 7 novembre 2003.

Grâce à son « yield », Air France surpasse les autres compagnies aériennes en rentabilité. « L’Expansion » décrypte cette méthode secrète et nous fait visiter l’un des endroits les plus secrets d’Air France. Trois vastes salles claires, situées au bout de la longue rue qui traverse le siège social, au pied des pistes de Roissy-Charles-de-Gaulle. Elles abritent le Revenue Management (RM), un service inconnu mais stratégique à qui la compagnie nationale doit une bonne part de sa réussite économique. Ici, jonglant entre le téléphone et l’ordinateur, 210 personnes, dont 90 analystes de vol et 35 pricers, véritables créateurs du prix des billets d’avion, ont produit l’année dernière jusqu’à 18 millions de tarifs pour les 620 000 vols de la compagnie. Ce banal open space réparti en trois plateaux (France, outre-mer, international) a tout de la salle de marché d’un établissement financier. Le calme en plus. A l’opposé des locaux pittoresques où les équipages se préparent à sillonner le monde sous les couleurs hexagonales, les analystes et les pricers ont rebâti, en vendant siège après siège, la puissance financière d’Air France.

Une santé qui a permis à la compagnie française de convoler avec le néerlandais KLM pour devenir le premier transporteur aérien mondial en termes de chiffre d’affaires. Explication.

Pour qu’une compagnie prospère, ses avions doivent partir à l’heure et faire le plein de passagers. Pour y parvenir, le personnel de bord doit être efficace et souriant et les services commerciaux, s’appuyer sur un hub : une plate-forme qui permet de multiplier les opportunités de correspondance. Mais, pour que la rentabilité fleurisse, il faut que chaque siège vendu rapporte le plus d’argent possible. Le yield, voilà la botte secrète.

Il y a une trentaine d’années, les stratèges d’American Airlines ont inventé ce « cocktail d’art et de science » selon lequel le prix des sièges d’avion fluctue, à l’image des cours de Bourse, en fonction de la demande. En 1995, Air France s’est aligné - avec quelque retard ! - sur ses concurrents américains et ses rivaux européens British Airways et Lufthansa. L’urgence était telle que Christian Blanc, alors nouveau président de la compagnie française, a dû racheter clefs en main les outils informatiques du yield bâti par le groupe américain Sabre.

Débauché à prix d’or de US Air, Rakesh Gangwall, un Américain d’origine indienne, a intégré ce nouvel outil (matériels et effectifs) dans la mécanique Air France. Depuis, ce sorcier du yield a quitté la France pour prendre la direction du moteur de réservation en ligne Worldspan, mais son savoir a porté ses fruits. Sur le plan technique comme sur celui du management. « Un yield n’est efficace que s’il dialogue étroitement avec les autres directions de l’entreprise, en particulier avec les commerciaux », explique Bruno Matheu, directeur général adjoint chargé du marketing et des réseaux.

Aujourd’hui, c’est le cas. Le service programme qui décide du choix des appareils, le marketing et le commercial qui suivent ou anticipent les attentes de la clientèle, et les représentants des différentes escales qui informent du comportement et des réactions des voyageurs... Autant d’interlocuteurs et de sensibilités qu’Air France a su faire converger vers la logique de Revenue Management. Huit ans après sa création, elle fait partie de la culture maison. « La qualité de ce dialogue est l’une des forces du système Air France », assure fièrement Bruno Matheu, soulignant que, grâce à la rapidité d’adaptation des analystes et autres pricers rivés à leurs écrans, la compagnie a encaissé, un peu mieux que les autres (voir encadré), les chocs du 11 septembre, de la guerre en Irak ou du Sras chinois. Entre mars 2002 et mars 2003, la recette unitaire du siège-kilomètre d’Air France n’a baissé que de 0,5 %, dans un marché mondial en chute (plus de 25 milliards de dollars de pertes en trois ans, selon l’International Air Transport Association).

U n bon yield augmente de 5 à 7 % les recettes d’un transporteur. » Véronique Fradin fixe les choses ! Sortie de l’école de commerce de Lille, spécialisée en marketing, la jeune femme sollicite autant son goût pour les statistiques qu’une curiosité digne d’un détective privé. Depuis trois ans, elle pilote - au sol - la navette Paris-Bordeaux, une ligne domestique à gros volumes qui transporte 800 000 passagers, pour en tirer le meilleur profit.

Pour chaque vol, l’aventure commence dix-huit mois avant le décollage. Dès qu’elle prend connaissance du type d’appareil programmé, l’analyste répartit les sièges en classes de réservation symbolisées par des lettres (X, Y, X...) qui s’afficheront sur son écran, bien au-delà des trois classes connues des passagers (première, business et éco). Sur un vol domestique, un siège Tempo (la classe économique à Air France) peut ainsi être commercialisé dans neuf catégories différentes, en fonction de l’acheteur (groupe, entreprise, particulier), de la date de réservation, du temps de séjour... « Plus le prix du billet est élevé, moins il y a de contraintes à son utilisation », résume la jeune analyste. Les prix iront donc croissant suivant l’échelle des business golden values : liberté de réservation, de séjour et d’accès à l’avion, partout et jusqu’au dernier moment, ont leur coût.

Ce travail, invisible aux yeux du client, mais parfaitement normé et tarifé, permet d’augmenter la rentabilité de chaque vol. Les classes « bas de gamme » avec date fixe ou week-end sur place se remplissent les premières, mais la vraie bataille se situe ailleurs. « Mon premier objectif est de préserver la recette de nos classes affaires », insiste Véronique Fradin. On la comprend : 45 % des clients Espace et Tempo Challenge représentent 70 % du chiffre d’affaires en court- et moyen-courriers ; sur les vols long-courriers, 15 % de clients (les « hautes contributions ») apportent 43 % des recettes !

Chaque jour, l’analyste suit sur son écran l’évolution des « engagements », vol par vol, et scrute l’environnement économique afin de débusquer de nouvelles sources de recette, à tout moment, sur chaque Paris-Bordeaux. La disparition d’Air Lib et la tenue entre Garonne et Gironde du salon international du vin Vinexpo ont fait de 2003 un millésime séduisant en termes de rentabilité des vols. Mais, en période de conjoncture économique dégradée, l’agressivité commerciale du TGV a séduit les entreprises. Du coup, la rentabilité a été moins bonne qu’espéré.

Voir en ligne : L’Expansion

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