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PREVENTIONS et ACTIONS contre les HARCELEMENTS MORAL et SEXUEL

3 - Les harcèlements ont un coût pour l’entreprise

mercredi 5 novembre 2003, par Bureau national .


  • Qualité du travail : le harcelé, stressé, découragé, ayant parfois perdu toute confiance en lui, aura des difficultés à prendre des initiatives ou de bonnes décisions. Même s’il met beaucoup d’énergie à vouloir surmonter ce grave problème, la qualité de sa prestation professionnelle s’en ressentira tôt ou tard…
  • L’absentéisme et la détérioration du climat social peuvent avoir des conséquences financières importantes pour la Compagnie : perte de productivité, mauvais rendement, baisse du niveau de qualité en général, conflits sociaux (grèves).
  • L’image et son impact : pour les entreprises comme Air France, la publicité faite autour de cas de harcèlements pourrait, le cas échéant, sensibiliser la clientèle et orienter son choix vers une autre compagnie à l’image plus saine. Cela pourrait s’apparenter à un « boycott ».
  • Le coût financier des « batailles » juridiques : les salariés savent maintenant qu’ils ont un recours juridique contre les harcèlements. Sans connaître le nombre exact de recours de salariés à Air France, nous savons qu’ils sont nombreux. Les recours en justice pourraient donc revenir très cher à la Compagnie, en dommages et intérêts et frais de justice. Ce qui incite la direction à tenter de les éviter par une procédure de conciliation préalable interne : le protocole proposé à la signature.
    L’actuel gouvernement estimant sans doute la loi de 2002 contre le harcèlement moral trop favorable aux salarié(e)s l’a modifiée début 2003. Dorénavant, c’est au salarié s’estimant harcelé qu’il revient d’apporter la preuve « des faits qui permettent de présumer l’existence d’un harcèlement. » (Art. L.122-52 du Code du Travail). Or, les preuves de harcèlement sont très difficiles voire impossibles à établir. En effet, les cas de solidarité sont rares. Cela ne minimise pas pour autant l’efficacité éventuelle de ces lois qui condamnent fermement ces pratiques et leurs auteurs.
  • Le fait d’observer la présence de tels comportements démontre l’existence d’importantes carences dans la politique de gestion des personnels. Nous pouvons donc nous interroger et mettre en cause certains dirigeants fautifs de participer parfois à de tels agissements ou de refuser de reconnaître que ces pratiques existent dans leurs établissements respectifs.

Ceci démontre également des dysfonctionnements dans la politique de recrutement et de formation (choix des candidats -futurs responsables-, profils demandés, stages, formations et ses modules…). Ces carences donnent une mauvaise image et diminuent la crédibilité du « Chef » vis à vis des équipes de travail qu’il encadre.

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