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Interview d’Eric Debry (Président du Directoire NF/Corsair)

Debry, président du directoire de Nouvelles Frontières : « Une stratégie globale de conquête de parts de marché »

lundi 22 septembre 2003, par SUD Aérien CORSAIR .


Eric Debry livre cette semaine une assez longue interview au magazine « Tourisme et Buisness »(Groupe Les Echos)

 Le redressement de Nouvelles Frontières

Eric Debry : Deux ans après notre entrée au sein de TUI, le pari du redressement de Nouvelles Frontières est gagné. Au 1er semestre, Nouvelles Frontières a gagné de l’argent, ce qui n’était pas arrivé depuis plus de dix ans. Nous prévoyons de dégager un résultat avant impôt positif de 20 M€ (contre 13 M€ l’an dernier) et un résultat d’exploitation de 25 M€ (contre une perte de 5 M€ l’an dernier). Nous avons également fortement réduit notre endettement, qui avait atteint 400 M€ fin 2001 et qui devrait tomber à 140 M€ fin 2003.

De plus, nous avons enregistré de bons résultats en juillet-août, avec des réservations en progression de 10,8 % par rapport à l’été dernier. Nous faisons non seulement mieux que sur les autres marchés européens, mais également mieux que nombre d’intervenants du secteur en France. Sauf événement imprévu, nous devrions donc atteindre notre objectif de rentabilité pour l’exercice 2003.

Ce pari du redressement n’était pas gagné d’avance. Fin 2001, Nouvelles Frontières était en quasi dépôt de bilan. En octobre 2001, six mois après mon arrivée, le directeur financier nous annonçait qu’il n’y avait plus de quoi régler le BSP du 17 octobre ! Le CE avait fait usage de son droit d’alerte, les banques ne souhaitaient plus prolonger leurs lignes de crédit... Nouvelles Frontières a été sauvée du dépôt de bilan par les virements, mois par mois, de TUI. Nous n’avons vraiment su que le pari du redressement était gagné qu’à partir de mai-juin 2002. Mais durant les six premiers mois de la reprise, nous n’avions pas la certitude de pouvoir sauver le groupe.

 La situation de Corsair

E.D. : La situation financière de Corsair est bonne. La compagnie sera bénéficiaire cette année, avec un chiffre d’affaires en hausse. Toutefois, nous ne communiquons pas sur les résultats des filiales. Dans le cas de Corsair, son activité est si fortement intégrée à celle de Nouvelles Frontières - qui génère 80 % à 90 % de son chiffre d’affaires - que cela ne voudrait pas dire grand chose. De plus, à partir de cette année, les résultats du groupe Nouvelles Frontières seront eux-mêmes intégrés fiscalement à ceux du groupe TUI.

 Le positionnement des différentes marques de TUI en France

E.D. : TUI en France, c’est le groupe Nouvelles Frontières, avec trois voyagistes : Nouvelles Frontières, TUI-France et JV Voyages. Nouvelles Frontières se positionne comme la marque généraliste disposant de l’offre la plus large et du meilleur rapport qualité-prix. Nouvelles Frontières est à la fois leader de la vente de forfaits en France, avec 19 % de parts de marché et le T.O. le plus développé dans la vente de vols secs (qui représentent 43 % du chiffre d’affaires). En matière de voyages à forfaits, nous sommes aussi bien des vendeurs de séjours (40 % du chiffre d’affaires) que des produits à la carte (37 %) ou de circuits (21 %). Aucun grand généraliste ne propose autant de produits à la carte que Nouvelles Frontières. NF est aussi très orientée sur les destinations long-courriers, qui représentent les deux-tiers de notre activité.

La nouvelle marque TUI-France se positionne davantage sur la vente de séjours d’un niveau quatre étoiles, avec une composante moyen-courrier plus importante que chez Nouvelles Frontières. L’activité de TUI-France sera composée en majorité de séjours à forfaits, mais aussi de produits modulaires. Mais surtout, TUI-France est conçue pour être distribuée dans le réseau des agences de voyages, contrairement aux produits Nouvelles Frontières qui resteront l’exclusivité du réseau NF. Quant à JV Voyages, elle a vocation à proposer une offre d’hôtellerie de charme aux Antilles et dans les îles en général.

Ces trois marques sont des filiales à 100 % du groupe Nouvelles Frontières. Chacune a son propre siège, différent de celui de Nouvelles Frontières, sa force de vente dédiée et son service de réservation. Dans le cas de TUI-France, cela représente une équipe d’une cinquantaine de personnes, qui sera appelée à se renforcer. En revanche, TUI-France partage avec Nouvelles Frontières ses moyens de production et son back-office, un peu comme dans l’automobile, Peugeot et Citroën partagent les mêmes usines, mais ont des équipes de ventes et des stratégies commerciales différentes.

Du temps de Jacques Maillot, Nouvelles Frontières avait également récupéré plusieurs petites marques de spécialistes, dont certaines étaient déficitaires. Dans le cadre de la restructuration du groupe, nous sommes sortis du capital de ces petites marques. Néanmoins, nous avons encore des liens commerciaux avec certaines, dans le cadre des contrats en cours. C’est le cas de Totem (marque spécialisée dans les séjours de ski pour les jeunes, Ndlr) et de New East (voyages en autocars). Une fois les contrats arrivés à leur terme, nous choisirons, selon les cas, de prolonger ou non ces relations commerciales. Mais la stratégie du groupe Nouvelles Frontières est clairement de concentrer nos moyens, qui ne sont pas illimités, sur les marques fortes. Nous n’avons donc pas l’intention de conserver un trop grand nombre de marques.

 Le lancement de TUI-France

E.D. : Le calendrier du lancement de TUI-France se déroule comme prévu. Début août, nous avons lancé une pré-brochure, distribuée dans toutes les agences de voyages (sauf celles du réseau Havas). Mais le lancement officiel se déroulera à Top Resa : nous présenterons notre première brochure automne/hiver de 340 pages et le site Internet « b2b » dédié aux agences de voyages.

D’ores et déjà, nous avons signé des accords de distribution avec les principaux réseaux de distribution : l’alliance Carlson Wagonlit-Selectour, Manor, Protravel, Tourcom... ainsi qu’avec des enseignes de la grande distribution (Carrefour et Leclerc). Soit au total, quelque 2 500 agences de voyages, sur les quelque 45 000 agences distributrices de France. C’est une très bonne performance pour une nouvelle marque et une grande preuve de confiance de la part de nos partenaires, sachant que ces accords ont été signés alors qu’aucune brochure n’était encore disponible.

Toutefois, notre objectif n’est pas d’être distribués dans toutes les agences de voyages. Nous avons fait le choix d’une distribution sélective, basée sur de vrais partenariats. Nous avons passé des contrats spécifiques avec chaque réseau, sur la base d’un engagement pluriannuel et selon les mêmes principes : commission variable et objectifs de ventes. Nos taux de commission se situent dans la même fourchette que les grands généralistes, mais ils varient selon le type de produits, selon les résultats et même selon les saisons.

 Les spécificités de TUI-France

E.D. : TUI-France est conçu pour le réseau de distribution ; il sera donc exclusivement distribué par les agences de voyages. Contrairement à ce que font les autres grands tour-opérateurs généralistes, nous n’avons pas l’intention de développer notre propre réseau. Il n’y aura ni agences TUI, ni vente directe d’aucune sorte. Nous aurons bien un site Internet grand public, mais nos clients devront aller dans les agences pour réserver. Par ailleurs, notre objectif est d’apparaître comme une marque simple à vendre, fiable et sans surprise. Les agences de voyages auront le choix entre deux modes de réservation : via notre site Internet, en sept clics, ou par téléphone. Il n’y aura aucune obligation ni incitation à utiliser plutôt l’un ou l’autre de ces outils. Autre simplification : nous sommes les premiers à lancer une facturation TTC. Le prix indiqué en brochure est celui qui est facturé, ce qui devrait faciliter le travail des agences. Dans le même esprit de simplification et de clarté des prix, nous développerons aussi les formules « tout inclus ». Par ailleurs, nous annoncerons à Top Resa un certain nombre d’engagements vis-à-vis de nos clients.

 L’alliance entre TUI et Accor

E.D. : La stratégie de distribution de TUI sur les différents marchés européens consiste à nouer des liens privilégiés avec un certain nombre de grands réseaux. L’alliance Carlson Wagonlit-Selectour étant le leader de la vente de forfaits en France, il était naturel de nouer des liens privilégiés avec eux. L’alliance devrait ainsi générer un tiers de notre chiffre d’affaires, la première année. De plus, nous avions, besoin dans notre brochure, d’un produit « hôtel-club » reconnu par la clientèle française. Les neuf hôtels Coralia du groupe Accor convenaient parfaitement.

De son côté, le groupe Accor avait également un intérêt stratégique à nouer une alliance avec TUI. Ayant mis fin à ses activités de tour-operating, Accor avait besoin de retrouver une capacité de distribution de ses hôtels de loisirs en France et à l’étranger. Par la suite, cette alliance avec Accor aura peut-être d’autres développements. Pourquoi pas développer des hôtels-clubs ensemble ? Aujourd’hui, tout est ouvert, mais nous devons d’abord faire vivre l’accord existant. Quant à notre prise de participation de 5 % au capital de Selectour Investissement, il s’agit d’un geste symbolique pour affirmer un partenariat durable et non pas un simple accord commercial annuel. Il ne s’agit nullement de prendre le contrôle de points de ventes.

 Les objectifs stratégiques de TUI-France

E.D. : Notre objectif pour TUI-France est d’atteindre 100 000 clients en 2004, pour un chiffre d’affaires d’environ 100 M€. Ce qui portera le chiffre d’affaires global du groupe Nouvelles Frontières à 1,2 milliard d’euros en 2004, contre 1,1 milliard en 2003. Cependant, le lancement de TUI-France s’inscrit dans une stratégie globale de conquête de parts de marché du groupe Nouvelles Frontières, qui ne se limite pas au lancement d’une nouvelle marque. TUI-France nous permet d’être présents dans les agences traditionnelles, qui représentent 76 % du réseau de distribution. Mais nous voulons aussi prendre des parts de marché avec Nouvelles Frontières, en développant le réseau NF et les ventes en ligne. Au total, nous espérons ainsi prendre plusieurs points de parts de marché au cours des années à venir.

Le marché français n’étant pas, pour l’heure, très extensible, nous devrons prendre des parts de marché à nos concurrents pour nous développer. La frontière entre les tour-opérateurs généralistes et les spécialistes étant de plus en plus floue - Nouvelles Frontières est à la fois généraliste et multi-spécialiste avec ses brochures randonnée, plongée, thalasso -, nous pouvons prendre des parts de marché tant à des généralistes qu’à des spécialistes. Par ailleurs, le marché français est encore très morcelé par rapport aux autres marchés européens. En Italie, Alpitour détient 32 % de parts de marché ; en Belgique, Jetair et Thomas Cook représentent à eux deux 80 % du marché. Le processus de consolidation est donc loin d’être achevé en France.

 Le développement de NF Online, priorité stratégique

E.D. : Le développement de notre site NF Online constitue une priorité stratégique pour 2004. Aujourd’hui, NF Online génère un chiffre d’affaires d’environ 40 millions d’euros avec un taux de croissance de 20 %. Nous pensons pouvoir faire mieux. Compte tenu de la notoriété de la marque Nouvelles Frontières, le site NF Online devrait figurer au tout premier rang des sites de voyages français.

Nous allons donc fortement accentuer nos efforts sur Internet. La première étape sera le lancement d’une nouvelle version du site NF Online, en décembre. Nous allons également renforcer nos équipes : Claude Blanc, l’un des cofondateurs du site Karavel, nous a déjà rejoint en tant que consultant.

Enfin, au cours du 1er semestre 2004, nous investirons dans un nouveau moteur de recherche. Plusieurs alternatives sont actuellement à l’étude pour remplacer ou faire évoluer le système actuel, développé en interne. Cet effort représentera un investissement important.

En revanche, nous n’avons pas l’intention de faire de la croissance externe en rachetant des portails génériques du voyage ; nous ne sommes pas candidat au rachat d’Anyway. Nous n’avons pas, non plus, l’intention de développer une offre spécifique pour la vente en ligne. Tant que nous parviendrons à maintenir des coûts de distribution proches entre la vente dans les agences NF et la vente en ligne, nous conserverons une offre cohérente sur les deux canaux. Aujourd’hui, les coûts de distribution sont d’environ 7 % dans les agences NF et un peu plus de 4 % sur Internet.

 La poursuite du développement du réseau NF

E.D. : Même si la part des ventes en agences diminue dans les années à venir, au profit d’Internet, le réseau Nouvelles Frontières restera le principal canal de distribution des produits NF. Ce réseau de distribution intégré constitue l’un des principaux atouts de Nouvelles Frontières ; le fait de ne vendre que des Nouvelles Frontières permet à nos vendeurs d’atteindre un niveau de productivité inégalé. En moyenne, un vendeur Nouvelles Frontières génère 800 000 euros par an de chiffre d’affaires. Les agences NF offrent aussi une qualité de conseil et des stocks qu’on ne trouve pas ailleurs ; c’est important à une époque de désintermédiation.

Nous allons poursuivre le développement du réseau Nouvelles Frontières, au rythme d’une vingtaine de nouveaux points de ventes par an, en propre et en franchise. A l’horizon 2006, nous voudrions avoir 270 agences NF, dont 70 en franchise, contre 194 aujourd’hui (dont 44 en franchise). Ces agences NF continueront à vendre exclusivement des produits Nouvelles Frontières, dont elles conserveront l’exclusivité.

 Le renouvellement de la flotte de Corsair et son recentrage sur le long-courrier

E.D. : Dans l’aérien, nous avons ce qu’il nous faut avec Corsair. Après avoir réduit notre capacité l’an dernier, nous prévoyons de l’augmenter de nouveau cette année. Nous sommes actuellement en négociation avec des loueurs d’avions pour remplacer progressivement nos cinq Boeing 747-300 par six Boeing 747-400, plus modernes et plus économiques à exploiter. Si les négociations en cours aboutissent, le premier B747 devrait nous être livré en juin. Ces futurs appareils seront toutefois loués et non plus achetés.

Concernant le secteur moyen-courrier, nous avons fortement réduit notre capacité, puisque nous sommes passés de quatre Boeing 737 à deux. Nous avons arrêté la plupart des liaisons européennes courts-courriers concurrencées par les compagnies à bas coûts. Néanmoins, nous conserverons un secteur moyen-courrier chez Corsair, pour des raisons stratégiques, en le recentrant sur les dessertes moyens-courriers comme l’Egypte ou le Maroc.

 Des développements ultérieurs dans le tour-operating

E.D. : Avec le lancement de TUI-France, nous avons désormais les marques qu’il nous faut pour être présents sur les segments les plus concurrentiels du marché. Néanmoins, nous pouvons encore élargir notre offre. Nous prendrons d’autres initiatives en fin d’année ou l’an prochain, mais il est encore trop tôt pour en parler.

 Des hôtels-clubs spécifiques pour TUI-France

E.D. : L’accord avec Accor nous permet de démarrer avec neuf hôtels-clubs Coralia. Toutefois, nous avons clairement l’intention de développer un produit « hôtel club » spécifique pour la marque TUI-France. Mais ces développements, comme tous ceux de la marque TUI-France, devront être financés sur nos propres ressources. Tout dépendra donc de l’évolution de l’activité en France. Avancer des chiffres ou des objectifs avant même le lancement de TUI-France serait hasardeux.

 Le problème des Antilles

E.D. : Chez Nouvelles Frontières, nous refusons d’accepter comme une fatalité la perte de parts de marché des Antilles. Nous sommes de loin le premier voyagiste sur cette destination (avec 130 000 clients en forfaits et 340 000 en comptant les vols secs), qui représente 15 % du chiffre d’affaires et 35 % de l’activité de Corsair. Nous sommes donc naturellement très attachés au développement de cette destination.

L’une des raisons de la perte de parts de marché des Antilles est l’absence d’offres « tout inclus ». Nous sommes les premiers à lancer une offre de ce type (avec le Club Méditerranée, Ndlr). Mais le problème principal des Antilles reste celui des coûts d’exploitation dans l’hôtellerie. En moyenne, les frais de personnel représentent 47 % du chiffre d’affaires de nos établissements : un niveau parfaitement insupportable pour tous les exploitants hôteliers. Aujourd’hui, tous les grands établissements hôteliers des Antilles sont déficitaires, y compris les nôtres. Plusieurs grands groupes hôteliers se sont déjà retirés. Nous n’en avons pas l’intention, mais il faut trouver une solution à ce problème, qui doit être traité en priorité.

 La situation du groupe TUI en Europe

E.D. : Le 1er semestre 2003 a été particulièrement mauvais pour TUI comme pour tous les grands du tourisme en Europe. Néanmoins, la situation de TUI reste très solide : Mytravel, le n° 3 du marché européen, est dans une situation extrêmement critique ; Thomas Cook a annoncé 120 M€ de pertes l’an dernier. Le groupe TUI, lui, était bénéficiaire en 2002 et le sera encore en 2003. Malgré l’environnement difficile, TUI devrait même améliorer ses résultats en 2003 et réduire son endettement. Les ventes d’actifs jouent, il est vrai, un rôle important ; néanmoins, de tous les grands groupes européens, TUI est celui dont la situation financière est la plus solide.

 Le choix du rachat de Nouvelles Frontières vs le rachat de Havas Voyages par Thomas Cook

E.D. : Le rachat de Nouvelles Frontières sera très certainement une bonne opération pour le groupe TUI. Nous sommes tenus par une clause de confidentialité concernant le montant du rachat. Mais déjà avec un résultat avant impôt de 20 M€ le taux de retour sur investissement est tout à fait raisonnable pour TUI et il devrait encore s’améliorer au cours des prochaines années. Le véritable challenge était le redressement de NF. Mais aujourd’hui que ce pari est gagné, notre position me semble plus enviable que celle de nos concurrents. Avec Nouvelles Frontières, nous avons acquis la première marque généraliste de France, un bon réseau de distribution et une compagnie aérienne, qui nous confèrent un avantage concurrentiel important sur nos concurrents. Même en tenant compte de la recapitalisation de NF, le montant global investi par TUI chez Nouvelles Frontières n’est pas supérieur au montant investi par Thomas Cook (2 milliards de francs, Ndlr) pour se payer un simple réseau de distribution.

Après deux années consacrées au sauvetage de Nouvelles Frontières, Eric Debry passe désormais à l’étape suivante de la stratégie de TUI en France : la conquête de parts de marché. Pour y parvenir, le groupe ne mise pas seulement sur sa nouvelle marque TUI-France. Nouvelles Frontières entend également se développer fortement sur Internet, sur les grandes destinations méditerranéennes et de la Caraïbe hispannique ainsi que sur certains segments de marché. D’autres initiatives sont à attendre dans les prochains mois.

P.-S.

La répartition de l’activité du groupe Nouvelles Frontières

Vols secs : 43 %
Forfaits : 57 %

dont Séjours : 40 %, A la carte : 37 % ;Circuits : 21 %.

Nombre de clients (en million)

1999 2ooo 2oo1 2oo2 2oo3
forfaits et vols secs 1,8 1,6 1,6 (?)

Résultats financiers (en millions d’euros)

1999 2ooo 2oo1 2oo2 2oo3
Chiffre d’affaires : 1 135 1 260 1 210 1 101 1 100
Résultat net : (-5,6) (-52,7) (-109) (-8) positif ?

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