CSE DGSI - Octobre 2022

Déménagement des équipes de Paray vers CDG
Notre directeur s’est félicité que le projet s’était bien déroulé, a remercié largement les responsables du projet, la CSCCT, et même les responsables syndicaux qui ont permis que ce changement se passe sans remous ... Il est vrai que parvenir à déplacer un site informatique sans une once de mobilisation, il a de quoi se réjouir. Nous déplorons que le syndicat majoritaire ait accompagné ce projet sans tenter une quelconque mobilisation des personnels. Les seules concessions de la direction sont la possibilité d’avoir un télétravail alterné + occasionnel qui ne requiert la présence sur site que un jour par semaine, et la création d’un espace de coworking à la DGI   d’Orly. Mais ces mesures sont bien moindres que celles accordées dans d’autres secteurs : le télétravail régulier (retour sur site 2 à 4 jours par mois) n’a pas été proposé alors qu’il l’a été dans des cas similaires en cas de fermeture de site. Et la journée de travail en coworking à Paray devrait être considérée comme ce qu’elle est, à savoir une journée de travail sur site Air France ! Nous avons tempéré l’enthousiasme du directeur : le déménagement des cartons est une chose, mais maintenant nous allons entrer dans le dur. L’employeur est responsable de la santé et de la sécurité des salariés. Par ce projet, la direction contraint de nombreux salariés à effectuer de longs trajets. Quand on sait que la cause principale des arrêts de travail est liée à des accidents de transport, ce changement va dans le mauvais sens. Par ailleurs, dans ces conditions le télétravail est plus subi que choisi : si ce nouveau mode est perçu comme positif par de nombreux salariés, pour d’autres cela signifie un isolement qui est mal vécu. Et peut-être source de difficultés en cas de changement de poste car il est plus difficile de s’intégrer à une équipe et apprendre un nouveau métier quand on est à distance. Ce déménagement est un traumatisme : de nombreux salariés sont partis en PDV, d’autres ont démissionné. Ceux qui restent sont souvent totalement désabusés. Se réjouir de la situation est totalement déplacé.
Nous invitons tous les salariés qui auront des difficultés à se rapprocher de leurs élus, de la médecine du travail, des assistances sociales. Ne soyez pas résignés, ne subissez pas sans manifester vos difficultés !

 Informations générales

Concernant les indicateurs généraux, le NPS ne sera pas à l’objectif cette année. Si les causes sont majoritairement externes, nous en subirons les conséquences via notamment l’intéressement dont le montant dépend en partie de cet indicateur. La direction ne communique pas sur le baromètre des salariés AF (Employee Promoter Score) qui est en dessous des objectifs depuis de très nombreux mois.
Les résultats financiers n’avaient pas été publiés au moment du CSE, ils s’avèrent meilleurs que « plutôt bons » avec 570 millions de résultat d’exploitation, bien supérieurs à ceux de 2019 avec un niveau d’activité moindre et un coût du carburant élevé. Mais chut, il ne faut pas trop en parler, cela pourrait inciter les salariés à demander des augmentations générales à la hauteur de l’inflation, et donc supérieures à ce qui est proposé par la direction. Cette question des salaires dans un contexte inflationniste très fort ne se cantonnent pas à Ar France. Les raffineurs ont réussi à imposer un rapport de force et ont permis des avancées dans leur secteur. Mais tous les salariés sont concernés et Sud Aérien/Solidaires   a participé aux dernières mobilisations interprofessionnelle et continuera à la faire.
Notons au passage que la publication de ces résultats, comme pour d’autres flash actu, se fait désormais sur un site externe, sans aucune forme d’authentification alors que les documents sont estampillés « document interne ». Et que nous disposons d’outils en interne pour ce type de communication ! Qui a pris cette décision ? Qui paie ?
Côté réseau, le court-courrier est toujours en difficulté. Des recommandations gouvernementales incitent l’utilisation du train plutôt que l’avion pour les trajets professionnel de moins de 4h. La liaison Marseille Paris est particulièrement touchée, le trafic affaire bascule vers le rail. C’est de mauvaise augure pour nos collègues de l’escale de Marseille.
La joint-venture avec CMA-CGM est retardée de quelques mois, pour des raisons juridiques. Cela laissera un peu plus de temps pour les équipes informatiques concernées.

 Informations DGSI  

Seul l’objectif de QDS   « First Time Right » n’est pas à l’objectif (0.25% vs 0.16%) sans que l’on ait plus de détail. Côté DGSI  , nous n’avons pas la déclinaison de l’EPS, c’est bien dommage. Notre directeur a sans doute les chiffres mais ne nous en parle pas et fait comme si tout allait bien.
Sur le budget 2023, l’innovation augmente de 20% environ pour atteindre 260 millions, les autres budgets (continuité et ISIP) de l’ordre de 10%. A noter que le coût du mois homme a été réévalué suite à l’inflation.
Sur les 55 embauches autorisées cette année, 42 sont réalisées ou en passe de l’être (16CDG/14QVI/12TLS - 35DEV/5OPS/2DS - 25NEXTGEN/19EXPERIMENTES). Pas de quoi pavoiser, le sous-effectif est encore une réalité dans de nombreux services car ces embauches viennent juste compenser les départs de l’entreprise.
Le DRH a été pris en flagrant délit de mensonge : alors que des salariés triés sur le volet ont bénéficié d’augmentation en cours d’année, il nie les faits devant les élus du comité d’établissement. Donc il n’est pas possible de savoir les montants, les critères, etc. Tant mieux pour les personnes concernées mais la transparence est nécessaire pour avoir la confiance de l’ensemble des salariés.

 Unified operating model

Derrière ce nom barbare se cache la gouvernance pour faire évoluer le catalogue de service des différents services informatiques de DEV (TECC SE ...), OPS et DS.
Si l’objectif est louable, on trouve une nouvelle structure « agile », parallèle à l’organisation actuelle. Toutes ces structures même virtuelles sont extrêmement chronophages et de nombreux salariés nous remontent des difficultés car le temps pour produire en est forcément limité. La tendance n’est donc pas à l’allègement et la simplification, mais à l’ajout de nouvelles tâches pour les personnes en charge de la méthode agile dans les équipes (Product Owner et Scrum master).
En résumé, on a un « concept » de gouvernance, mais en pratique on devra faire au mieux avec le temps disponible. Attention au mot magique priorisation : face à une charge de travail trop importante, les salariés entendent de plus en plus souvent que la solution vient de la priorisation. Quand on est au plus près du terrain, on voit les difficultés et les manques et la pression est très forte. La priorisation est très utile pour déterminer ce qui a le plus de valeur et faire des choix, mais de plus en plus, cette priorisation est dévoyée, c’est de la gestion de la pénurie. Cela engendre de la fatigue, de la frustration et un malaise assez général.

 Point d’étape NGDC

Le directeur du programme a fait un tour d’horizon de la situation :

• migration des applications : le retard est conséquent, seules 10 applications sont à ce jour utilisées en production (17 autres sont déployées mais pas pleinement utilisées). On est donc très très loin de l’objectif des 100 applications migrées en 2022 .. le directeur le reconnait et impute une grande partie du retard aux différentes opérations de LCM prérequis avant migration (notamment liées à des CVE). La fin du programme est donc décalée de 1 an, sans modification du budget 2023. Le directeur affirme que l’impact financier sera marginal mais nous en doutons largement. Le directeur est questionné sur l’arbitrage côté DEV entre l’innovation métier et la migration NGDC. Il répond que le COMEX apporte son soutien, que tous les responsables métiers sont bien au courant ... Dans son monde d’en haut, tout va bien. Par contre, la réalité du terrain est tout autre.
• les briques techniques disponibles dans le cloud : la vision de notre directeur est des plus optimistes et le décalage entre ce qui nous est présenté comme « Delivered » et la réalité est notable. A noter que des éléments très importants ne sont toujours pas disponibles, notamment côté base de données et middleware.
• La direction a mis en place un grand nombre d’indicateurs pour suivre l’activité CORE INFRA prise en charge par Accenture. Pour elle la situation est sous contrôle même s’il y a des difficultés, les anomalies sont détectées et des améliorations apportées ... 9 mois après la prise en charge de l’activité par Accenture, il serait temps ! En cas d’incident majeur, ce qu’on ne souhaite pas, on a du mal à croire qu’Accenture sera en capacité de gérer la crise.