Approbation du procès verbal du CSE de février
Exceptionnellement, le procès verbal du CSE de février n’a pas été voté à l’unanimité, UNSA et SUD ayant voté contre. En effet, le secrétaire a fait preuve (comme cela lui arrive parfois) d’autoritarisme pour ne pas faire figurer des propos de représentants UNSA qui avaient pourtant bien été tenus. Devant l’évidence, nous avons donc soutenu l’UNSA dans ses réclamations. Toutefois nous aurions bien aimé aussi être soutenus lorsque nos propres remarques n’avaient pas été retranscrites (janvier 2021, les propos relatifs à la gestion calamiteuse en termes RH de la crise VIRGO n’avaient pas mentionnés dans le PV sous prétexte de confidentialité)
Informations générales
L’information majeure, c’est bien entendu l’évolution financière et organisationnelle du groupe (avec un calendrier d’annonce inversé ce qui n’aide pas à la compréhension)
recapitalisation avec augmentation de capital de 2.256 milliards d’euros (soit 928 millions d’actions nouvelles), avec priorité de souscription pour les actionnaires actuels. Ainsi, les états français et néerlandais devraient garder les mêmes parts dans le capital du groupe.
mise en place d’un partenariat sur le domaine CARGO avec CMA/CGM, et l’entrée au capital du groupe de cette société à hauteur de 9% maximum
une opération de cession-bail (Lease back) avec un fonds de pension américain (Appolo) sur des moteurs avions, qui permet de récupérer des liquidités à cour terme mais impactera le budget opérationnel de la DGI pendant les prochaines années.
Cette recapitalisation, indispensable au vu de la situation financière de l’entreprise, était attendue depuis de longs mois. La direction avait affirmé attendre que le le cours de l’action soit autour de 5/6 euros pour la lancer ...
Le choix des nouveaux partenaires peut rassurer ou inquiéter : le fonds de pension américain attend un retour sur investissement de son opération de cession bail ... certes il donne au groupe une marge financière, mais la contrepartie sera douloureuse. Quant à CMA/CGM, sa puissance financière (18 milliards de bénéfice en 2021 sur 55 milliards de chiffre d’affaire, AFKL étant à 25 milliards de chiffre d’affaires). On pourrait se réjouir qu’un groupe aussi puissant noue une relation de partenariat, mais le déséquilibre des forces pose question, de même que l’intérêt pour CMA/CGM de s’engager dans une activité avec des marges bien inférieures à leur rendement financier actuel.
L’objectif clairement affiché par la direction est désormais de rembourser dès que possible les aides d’État pour s’affranchir des contraintes opérationnelles et stratégiques du cadre temporaire de la Commission européenne, plus prosaïquement de participer activement à la grande foire de consolidation du transport aérien avec des rachats d’actifs notamment. Après avoir grandement profité des aides publiques, le temps des grandes manœuvres reprend de plus belle entre les trois grandes majors européennes. Au final, que l’on soit LH, IAG ou AFKL, ce sont les salariés qui ont fait les frais de la crise, ils sont moins nombreux, ont un pouvoir d’achat dégradé, et on leur en demande toujours plus.
Au niveau des résultats financiers, le premier trimestre est négatif, mais c’est relativement habituel, surtout que le COVID a beaucoup perturbé le trafic en début d’année. Mais les perspectives sont encourageantes, surtout sur le loisir.
Au niveau trafic passage, l’offre est inférieure de 20% environ en SKO avec des situations hétérogènes selon la typologie (l’offre point-à-point est plus touchée), et le réseau (l’Asie est plus touchée sur le long courrier)
La question qui se pose néanmoins face aux perspectives encourageantes pour l’été, c’est la capacité à y faire face : les suppressions de postes ont été très nombreuses dans les escales et le manque de personnel est criant. Les injonctions à faire plus avec moins ne suffiront pas à régler le problème.
Informations DGSI
Les indicateurs d’avril sont globalement à l’objectif, mais depuis le début de l’année, on remarque une qualité de service pas toujours au niveau des objectifs. Les nombreux départs, les réorganisations multiples sont sûrement un des facteurs de cette dégradation ...
La bonne nouvelle, c’est l’annonce de 25 embauches qui s’ajoutent au 10 déjà annoncées en début d’année. C’est principalement au DEV (20) que les postes sont ouverts, avec des postes de développeurs (9), data engineer (4) ou data scientist (4). C’est néanmoins un moindre mal pour compenser les départs hors PDV toujours plus nombreux, la DGSI n’ayant jamais été confrontée à un tel turn-over. La direction affirme que les candidats sont nombreux, mais il semblerait que l’attractivité d’Air France ait beaucoup diminué, aussi bien en terme de salaires que de perspectives (ce qui explique également les départs). A noter que la direction a pris l’initiative de reporter les demandes de congés sabbatiques, ce qui au final aboutit à des démissions car les candidats au départs ont des propositions fermes qu’ils ne peuvent reporter. Au final, tout le monde est perdant, les salariés qui perdent une sécurité, et l’entreprise qui se prive d’éventuels retours.
Stratégie de sous-traitance au développement : le retour de l’offshore
Au travers d’un point d’étape sur les centres de service mis en place au développement depuis 3 ans, la direction a remis le couvert sur la délocalisation de la sous-traitance, en near-shore (Europe/Maghreb), soit en off-shore (Inde). Au-delà des difficultés rencontrées et qui demandent des ajustements, c’est le fait de « trouver des ressources au bon prix » qui est le seul argument déterminant pour la direction. La question de la complexité de l’organisation, de la qualité produite n’est pas prise en compte. et sans parler de la responsabilité sociale : le directeur a beau affirmer qu’Air France ne délocalise pas, puisque ce transfert est réalisé via les prestataires de service, le résultat est bien là : des emplois en France sont supprimés alors que l’entreprise a bénéficié d’aides publiques massives ...
Et cerise sur le pompon du gâteau, le chantage comme mode de discussion : KLM n’a pas ce genre de scrupule et si Air France ne suit pas la même voie, les projets seront pris en charge par KLM ... au mépris des règles de répartition d’activité entre les deux compagnies pourtant contractualisées dans le « New Deal »
Les élus ont réagi unanimement et voté une motion conjointe au CSE en avril. Le CSEC s’est saisi de la question le lendemain et une CSEC extraordinaire s’est tenu le 30 mai. Malgré une opposition unanime des représentants des différentes catégories du personnel, la direction ne remet pas en cause ce projet ... La force des développements de la DGSI s’appuyait sur des relations très proches entre salariés air France et prestataires, qui avaient valu au passage des requalifications en contrats internes. Cet esprit d’équipe commun a permis la réussite de nombreux et complexes projets. La direction tourne le dos à cette histoire, à cette culture.
Il y a 3 ans une mobilisation des salariés qui avaient massivement signé une pétition mais aussi auprès des pouvoirs publics, avait permis de geler la délocalisation des développements. Nous appelons de nos vœux une telle réaction. Le monde d’« après » était censé rompre avec certaines dépendances pour assurer certaines formes de résilience ... pour nos directeurs, c’est juste le monde d’avant, mais en pire !
OPSVISION & NGDC
A en croire la direction, tout se passe pour le mieux pour NGDC. Qu’il s’agisse de la prise en responsabilité d’Accenture pour la « core infra », du déploiement des applications dans Azure, ou de a nouvelle organisation des OPS, aucun signe négatif à l’horizon. Sur le terrain, le ressenti est tout autre, et il est fort peu probable que le planning NGDC puisse être respecté. Au niveau des nouvelles équipes, certains périmètres ont changé, l’agilité se met en place ... ce qui est très chronophage et s’ajoute à indispensable continuité et aux projets majeurs et tous plus prioritaires les uns que les autres.
GPEC
Après plusieurs phases d’information, la consultation sur la gestion prévisionnelle des emplois et compétences a eu lieu en avril.
Le vote CONTRE a été unanime, pour nous part, nous l’avons principalement motivé par :
qualitativement, il est difficile de s’y retrouver entre rôles et postes, sans compter les incohérences entre un PDV qui comprend les postes d’analyste fonctionnel et une GPEC qui les considère comme des postes à pourvoir en interne.
quantitativement, la barre symbolique des 1000 EQTP serait franchie fin 2024 : la baisse des effectifs n’est pas liée à une diminution des besoins informatiques, mais à la stratégie de recours à l’externalisation des services informatiques au travers des projets MDC pour le développement, NGDC pour les opérations et WAAS pour les systèmes distribués.
CSSCT
La dernière trouvaille de la direction pour s’exonérer de ses responsabilités : refourguer la patate chaude au secrétaire de la commission santé sécurité et conditions de travail.
Malgré toute sa bonne volonté, qui a conduit à la mise en place du questionnaire COPSOQ pour évaluer la situation en terme de souffrance au travail, le secrétaire n’a que peu de levier pour agir sur de nombreux points comme les exigences cognitives et le rythme de travail, qui sont les deux caractéristiques qui induisent le plus de risques si on suit le résultat du questionnaire. Et le nombre de collègues qui ont reconnu avoir des signes d’épuisement devait inciter la direction à prendre conscience d’une situation où certains sont au bord de la rupture. Le pressage de citron a des limites et le risque de burn-out n’est pas à exclure. A signaler néanmoins parmi les signes positifs, le soutien et la confiance entre collègues qui permettent de contrebalancer les difficultés rencontrées.
Par ailleurs, nous regrettons vivement que la CSSCT refuse de faire une enquête suite au décès d’un collègue en télétravail, donc d’un accident du travail. Nous exprimons tout d’abord toutes nos condoléances à la famille et aux collègues qui comme nous ont été touchés par ce drame. Nous ne remettons pas en cause l’accompagnement de l’entreprise (management, service médical et social), mais dans ces périodes où toute l’organisation est chamboulée, où de nombreux collègues doivent faire face à une explosion de leur charge de travail et à son intensité accrue (cf réponses au questionnaire COPSOQ), nous ne comprenons pas cette « timidité ». Le minimum serait de vérifier les conditions de travail de ce salarié : horaires, charge de travail, … pour s’affranchir de ces potentielles sources de stress, voire pour obliger la direction à mettre en place des corrections pur limiter les risques de stress.
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