Informations générales
La guerre en Ukraine a des impacts sur le trafic vers la Russie et l’Ukraine, de même que la fermeture de la route sibérienne qui impose une route sud plus longue et coûteuse. L’augmentation du prix du pétrole devrait coûter entre 500 millions et un milliard d’euros, la couverture pétrolière nous protège un peu (70% sur 3 mois)
Les résultats publiés par nos concurrents directs ont montré que LH avait plus réduit sa capacité, et qu’IAG avait été plus exposé à la crise. N’ayant que peu d’information sur les remplissages et la recette unitaire sur lesquels la direction communique peu, il est difficile de savoir s’il s’agit d’une activité très rentable ou d’une stratégie pour attirer les investisseurs. Car la recapitalisation est toujours aussi nécessaire. Le cours de l’action reste bloqué autour de 4 euros, Anne Rigail a fixé un objectif entre 5 et 6 euros pour pouvoir lancer l’opération avec l’accord des actionnaires actuels.
Les prévisions pour l’été sont plutôt bonnes avec un volume de ventre important sur les canaux digitaux.
Concernant Malakoff Humanis et les erreurs ou absence de remontée dans les cotisations retraites complémentaires, ça avance à petit pas, on ne sait toujours pas quand le problème sera définitivement résolu pour l’ensemble des salariés.
Nous avons de notre côté interpelé la direction sur différents points :
une webcast DGSI avec uniquement des intervenantes, c’est un beau symbole pour la journée du droit des femmes, mais la présence féminine est attendue toute l’année notamment dans les instances dirigeantes de la DGSI . Si le taux de féminisation au DEV est satisfaisant, il est très mauvais dans les autres directions.
Une conseillère du ministre des transport vient d’être embauchée pour être responsable « Presse et communication » d’Air France KLM. Malgré la crise, le pantouflage continue.
Les mesures salariales sont bien insuffisantes au regard des efforts et des attentes des salariés. La surprime (320 euros au lieu de 160) bénéficiera à une petite moitié des effectifs de la DGSI , les plus bas salaires, et c’est tant mieux. Mais l’inflation est bien plus importante et touche tout le monde, et une prime ne remplace pas une augmentation pérenne. Quant au fait que ces primes soit défiscalisées, on retrouve la stratégie gouvernementale qui affaiblit tous les systèmes de sécurité sociale (chômage/retraite, etc). Quant à la revalorisation des IKV de 8% elle ne compense pas la hausse des carburants. Nous avons interrogé la direction sur les économies réalisées en IKV depuis le confinement et la généralisation du télétravail ... pas de réponse !
Informations DGSI
L’objectif « First Time right » (incident suite changement) n’est pas à l’objectif (0.33% vs 0.16%).
A CDG, les collègues de Baïkal ont commencé à emménager dans les nouveaux locaux du siège (2e étage côté SUD)
Côté NGDC, Accenture a repris tout le périmètre « Core Infra », avec un suivi de la QDS
La politique de dotation de forfait voix & data, initialement prévue pour les salariés de région parisienne va être étendue sur tous les sites. Une bonne nouvelle qui pourrait en annoncer une mauvaise, à savoir la généralisation du flex office ...
L’équipe Middleware OPS prendra en charge tout le support de la solution XFB de transfert de fichier, le niveau 3 était précédemment pris en charge par des équipes DS.
Les taux d’activité partielle continuent d’augmenter lentement mais surement, et à la DGSI , on est bien au-delà du seuil de 60% de taux d’activité partielle minimum. Les situations d’injustice liées vont donc disparaître, tant mieux !
Côté représentants du personnel, nous avons sur NGDC évoqué les risques sur la QDS vu le manque de culture de production des équipes Accenture qui se vérifie régulièrement. Toujours pas ou peu de nouvelles sur les différents indicateurs proposés par le cabinet SECAFI, on n’en a ni la liste, ni les valeurs actuelles ou cibles. Sans transparence, comment s’étonner de la méfiance, voire la défiance envers la pertinence économique, stratégique et sociale du projet. OpsVision et la mise en place de l’agilité est aussi une source de complexité et de stress. Car dans la tête de nos directeurs, c’est qu’il faut produire plus et plus vite, quand la méthode doit permettre surtout de produire ce qui a la plus de valeurs. Enfin, cette réorganisation a des impacts bien au-delà des OPS : le grand maelstrom de réorganisation n’a pas été suffisamment accompagné en terme de communication et pour de nombreux agents de la DGSI , difficile de trouver un interlocuteur en cas de difficulté. Sans compter les trous dans la raquette (activités oubliées dans les transferts), les patates chaudes (activités que personne ne veut prendre en charge) ... Le directeur affirme que c’est un sujet de préoccupation, que c’est une nouvelle organisation qui n’a pas encore atteint la maturité ... La vérité que nous répétons depuis le début , c’est que PDV + OPSVISION + NGDC = beaucoup trop de changements simultanés. Aujourd’hui de nombreux salariés sont à bout et souffrent de la situation. Et la QDS a rarement été aussi mauvaise.
Concernant les embauches en cours, nous avons interrogé la direction sur le fait que des postes de « business analyst » soient ouvert en région parisienne alors que des postes ont été supprimés dans le cadre du PDV, et que les agents partis ont une priorité de ré-embauche ... la direction assume, la loi sera respectée. Reste que cela démontre que ce PDV a été fait en dépit du bon sens : aujourd’hui, de nombreux salariés partis en PDV seraient bien utiles pour faire tourner la DGSI . Tant mieux pour eux, mais pour ceux qui restent, c’est difficile !
Un questionnaire COPSOQ a été envoyé à tous les salariés. Difficile encore de savoir quelle transparence nous aurons sur les résultats et quelles actions seront tirées de son analyse, mais ce questionnaire doit permettre d’évaluer les risques psycho-sociaux travers d’une grille de lecture globale et scientifiquement documentée. Chaque année, 15% des agents seront de nouveau interrogés ... si cette première enquête provoque une prise de conscience et des actions de la part de la direction, ce questionnaire aura un intérêt dans la durée ... à suivre.
Plan industriel
Il n’en a plus que le nom puisque ce plan offre une visibilité .... à 9 mois et sur une perspective très macro. On est loin des premiers plans industriels avec les déclinaisons par service et sur un horizon de trois ans. La direction affirme que les métiers ne savent de toute façon plus le faire ... Donc accepte que l’on navigue à vue, au travers d’autres présentations tout aussi globales par grande direction (orientations stratégiques et GPEC, qui ont par obligation légale un horizon de 3 ans). Mais comme nous l’avons déjà mentionné, ces derniers ne servent qu’à établir le plan de sous-traitance en fonction des contraintes imposées par la direction générale.
Le mérite principal de ce document est en fait de vérifier que les termes du New Deal (équilibre des charges entre AF et KL) sont respectés, et force est de constater que peu de progrès ont été réalisés en ce domaine et que la DGSI est toujours déficitaire par rapport aux objectifs (rappel : 2/3 AF et 1/3 KL pour les activités de DEV communes + principe « qui développe exploite » pour les OPS). Malgré les nombreuses projets en cours, ce rééquilibrage n’aura pas été un des éléments pris en compte par la direction du groupe ... mais à quoi sert JCL ?
On voit également la part toujours plus importante de la sous-traitance et notamment à DS et aux OPS, mais l’externalisation de la DGSI est en cours, et mais rien n’a été entrepris depuis 3 ans pour inverser la tendance et les lignes rouges brandies par certains ne semblent plus à l’ordre du jour.
Papripact/DU : identification et prévention des risques professionnels
Pour rappel, le Document Unique recense l’ensemble des risques professionnels. Il sert de base pour un plan annuel de prévention et d’amélioration des conditions de travail (PAPRIPACT)
Conformément à nos demandes, les risques liées aux déplacements et aux fortes amplitudes horaires sont enfin mentionnés dans le document unique, c’est un progrès notable. Néanmoins, comme mentionné par le coordinateur de la CSSCT, l’évaluation des risques dans le document présenté est globalement incomplète car ne fait pas apparaître la démarche d’évaluation des risques (gravité et probabilité),ce qui ne permet pas de se focaliser sur les risques majeurs dans les mesures de prévention. Cet élément nous parait crucial et a motivé notre vote contre le Document Unique, même si ce n’est pas nouveau.
Concernant les plans de prévention de l’année dernière et de la nouvelle année, nous sommes les seuls à avoir voté contre. Pourtant, qui estime que les risques professionnels se sont réduits et que les conditions de travail se sont améliorées ? Ou que l’avenir s’annonce meilleur en la matière ? Les trop nombreux projets de restructurations (PDV/MDC/WAAS/OPSVISION/NGDC) ont des effets désastreux, perte de repère, perte de sens au travail, surcharge de travail, stress, déménagement de Paray à CDG, densification dans certains bureaux ... Certes des réunions d’informations sont organisées et l’accompagnement au changement a pu avoir des aspects positifs, mais globalement, nous avons vécu une dégradation en 2021 et cela ne s’arrêtera pas en 2022. Prévenir les risques, c’est avant tout faire en sorte qu’ils ne surviennent pas !! Nous ne sommes pas opposés aux changements, mais ils demandent des temps d’adaptation et la multiplication des projets d’ampleur est néfaste !
Votes :
Papripact 2021 : POUR (CFDT +UNSA /FO) - CONTRE (SUD)
Document Unique : CONTRE (CFDT +SUD) - ABSTENTION (UNSA /FO)
Papripact 2022 : POUR (CFDT +UNSA /FO) - CONTRE (SUD)
Fin de la DIGITAL FACTORY - lancement de la DATA FACTORY
La Digital Factory a accompagné les métiers Air France sur la transformation digitale pendant les 5 dernières années, la direction considère que sa mission est globalement remplie et la structure dédiée n’a plus lieu d’être. Sur le même modèle, la data factory va accompagner les métiers pour les rendre plus sensibles et autonomes quant à la valeur que les données peuvent leur apporter.
De nombreux points sont encore flous et devront être éclaircis d’ici la consultation :
les effectifs, les formations, le budget propre de cette structure
la digital factory était AF, la data factory sera AFKL, comment sera géré ce changement de périmètre ?
Nous avons profité de l’occasion pour interroger la direction sur le volet technique de la « data strategy » au travers du projet « Data Move To Cloud ». Les avis sont assez unanimes aussi bien pour les responsables projets que métiers concernés : la solution proposée par Google est largement supérieure à ce que propose Microsoft. Mais le multi-cloud n’étant pas envisagé à court-terme, le comité de direction va devoir trancher. Soit il suit la voie du moyen long-terme avec le choix de la meilleure solution pour le groupe, soit il se rend prisonnier du contrat microsoft en raison de contraintes de court-terme pour la mise en place d’une solution multi-cloud. Pour un projet dimensionnant pour l’avenir de la DGSI , c’est une décision très importante qui se joue !
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