Infos générales et DGSI
L’activité long-courrier est portée principalement par le Cargo d’où l’intérêt toujours confirmé, de ne pas mettre ses œufs dans le même panier et de ne pas conclure hâtivement à la fermeture de secteurs d’activités : la diversification a du bon.
Les espoirs de reprise sont basés sur la campagne vaccinale et une reprise en juin/juillet vers des destinations « soleil ».
Le sujet de la recapitalisation est toujours en cours de discussion, mais point de notion de renationalisation en vue.
NPS (net promoter score) de février très bon à 46 : la régularité, les performances opérationnelles et les mesures sanitaires sont très appréciées de nos passagers.
Sur la question des NAO, alors que la direction a annoncé la couleur en webcast, en évoquant la potentielle suppression des CCA et la mensualisation de la PFA, nous nous interrogeons sur la pertinence économique de faire partir des agents en DFC en les payant 70% de leur salaire et en les exonérant d’activité, alors qu’en les conservant en mécanisme APLD, Air France n’aurait déboursé que 50 à 60% du salaire pour des agents toujours actifs. Bien sûr les deux mécanismes (PDV et APLD) étaient désynchronisés mais nous avons largement alerté en 2020 et demandé de ne pas déclencher de PDV alors que tout le monde attendait des mesures de type APLD. Il fallait surseoir de quelques mois pour prendre la mesure la plus judicieuse. Nous constatons d’ores et déjà les ravages que va faire ce PDV notamment à la DGSI : collègues qui partent du jour au lendemain, services débordés (appel au secours de la responsable de la gestion-paie de Toulouse annonçant que son service ne répondrait plus aux mails sauf cas spécifiques, jusqu’à fin juin au moins), perte de connaissances, charge de travail qui va devenir insupportable pour ceux qui restent avec risque évident qu’il va falloir prendre de la sous-traitance pour passer la période. Que ce soit d’un point de vue économique ou humain, ce PDV à la DGSI est une aberration.
Sur le projet Mohikan, la répétition générale a été satisfaisante. A notre question sur le renchérissement du projet dû à des difficultés avec un des fournisseurs de logiciels, le directeur n’apporte aucun élément chiffré mais assure que le business case reste intéressant : il faudra donc le croire sur parole.
L’équipe BRM commercial est réorganisée avec la mise en place d’une équipe dédiée worldwide qui comprendra notamment les gestionnaires de compte juste transférés d’une équipe centralisée pile le mois dernier. Chronologie un peu surprenante. Par ailleurs si cela permet la création d’un poste de responsable N2.1, cela supprime un poste d’IBP N1.2. A notre question, le directeur répond que c’est le responsable du pôle lui-même qui assurera aussi la fonction d’IBP : ou comment charger la mule en multipliant les tâches et fonctions à assurer.
Suite à plusieurs mouvements de transfert de sous-traitance aux OPS, nous avons questionné la direction sur sa stratégie : elle confirme bien que des consignes sont passées à Ops et DS pour un mode de type « centres de service » (réduction du nombre de fournisseurs) avec possibilité de portage des intervenants si nécessaire. A notre avis, il n’est pas si sûr que les experts concernés acceptent cette situation et que tout se passe sans embûche. Et si problème il y a, ce sera encore aux internes de devoir trouver une solution.
Au global, les élus ont tous souligné l’ambiance morose voire « sinistre » à la DGSI , les risques de souffrance au travail qui pèsent sur les salariés. Comme d’habitude, le directeur renvoie à l’individu et à la responsabilité des représentants du personnel (« chacun réagit en fonction de son caractère », « n’aggravez pas la situation par vos communications, ne poussez pas dans la dépression, la situation est bien plus grave hors Dgsi », « il y a toujours eu des transformations …). Les élus lui rappellent qu’il a une obligation de résultats sur la santé des salariés : notamment tout accident du travail relatif à des risques identifiés par les élus, serait inexcusable. Ici la CSSCT (ex CHSCT) a tout son rôle de vigilance, d’enquête, de proximité avec les salariés à tenir. Ce n’est pas facile quand les moyens ont été réduits drastiquement mais c’est absolument nécessaire car le rôle des représentants du personnel est bien de défendre les salariés notamment dans ces périodes où la charge de travail va exploser.
Réorganisation du CISO
Nous nous sommes abstenus car la question de la formation nous semble encore risquer de peser sur des internes déjà surchargés.
Point APLD
Nous sommes à nouveau intervenus sur la durée des journées de télétravail et la difficulté pour les agents de faire prendre en compte leurs dépassements (dans le cadre de l’horaire individualisé). Le DRH reporte la décision sur le manager en fonction de la charge de travail. Dont acte.
Devenir de Paray Vieille Poste
La présentation en CSEE confirme la vente du site de Paray Vieille Poste, le regroupement à fin 2022 de toutes les équipes DGSI (PVP+Baïkal) au Siège en configuration Flex (plus de bureau attitré), le départ de 45 postes DEV en province (40 pour TLS, 5 pour QVI) et de 34 postes OPS (22 à TLS, 12 à QVI). Pas d’obligation de l’agent qui peut conserver son poste en région parisienne. Le poste ne partira qu’en cas de mobilité de l’agent. Les raisons invoquées pour ce transfert d’activité sont que le DEV atteint une masse critique : mais c’est bien la direction qui a organisé cette situation, en déplaçant des lignes de produit en province ces dernières années ! De même l’argument d’équipes qui seraient réparties entre Paris et province et auraient ainsi du mal à fonctionner, est non recevable puisque là encore, organisé par la direction.
Un espace de co-working en RP Sud est en cours de définition mais il ne comportera qu’une cinquantaine de places et ne sera pas réservé à la DGSI : les places vont être chères !
Bref, comme exprimé par les élus, c’est en effet un séisme pour des collègues dont certains ont déjà vécu la fermeture de Vilgénis. Pas étonnant que le nombre de départs PDV ait explosé à PVP. On pourrait s’attendre à ce que la direction soit un peu conciliante sur des arrangements de type télétravail étendu, mais le discours est plutôt que ce n’est pas à l’employé de décider…
Malheureusement ce projet, bien qu’ayant suscité beaucoup de désarroi, n’a été contré par aucune riposte syndicale, l’éloignement du télétravail ne favorisant évidemment pas les discussions ou regroupements. Hélas le télétravail à forte dose, a aussi cet effet-là : isoler le salarié, empêcher la réflexion collective aboutissant in fine à subir les projets. Il n’y aura même pas eu une pétition ou une heure d’info syndicale en visio. Reste à espérer que l’espace co-working sera suffisant pour tous ceux qui ne pourront pas aller à CDG.
Première information NGDC : le big bang des OPS
Ce projet qui englobe Opsvision, va impacter de plein fouet les OPS, mais aussi les DEV pour sa partie « transformation des applications ».
Le projet prévoit le départ de 60% des applications dans le cloud Azur, la reprise des activités des niveaux 2 et une partie du 3 par Accenture et de garder en interne ce qui ne pourra pas migrer (en gros, les technos anciennes ou spécifiques). L’arrivée d’Accenture compenserait le départ de la centaine de sous-traitants cause Covid. Il faut d’ailleurs souligner le choix osé d’Accenture, après l’expérience Cargobus mais il parait que c’était le mieux disant.
Les élus ont souligné qu’on savait déjà faire du cloud en interne, AFKL est plutôt à la pointe de ces sujets technologiques qui ont cependant été freinés par des non-décisions internes.
La direction répond « mouvement inéluctable », « on plafonne sur la transformation des applis, 3 services sur 23 seulement ont été déployés » …Une application doit être migrée en une semaine (!).
Le projet est commun donc soumis à approbation du work council de KLM, le CSE sera consulté fin juin pour une mise en œuvre dans la foulée.
Ce projet est un nouveau renoncement à une informatique interne forte et pérenne. Le but est bien d’externaliser à tous les niveaux : Dev, DS, Ops, il n’y a bien que la direction qui ne s’externalise pas.
Compte-rendu CSSCT (ex CHSCT)
Rapport inquiétant sur le moral de certains salariés de PVP : une visite de la CSSCT dans les locaux a donné lieu à des échanges tendus notamment sur le plan de la charge de travail et des départs PDV. La CSSCT exprime donc une situation avérée de souffrance au travail : que répond la direction, quel plan d’actions envisage-t-elle ? Rien. Nous lui rappelons son obligation de résultats en matière de santé au travail et demandons à la CSSCT de mener une enquête en bonne et due forme sur cette situation afin d’obliger la direction à supprimer/atténuer le risque.
Par ailleurs, nous sommes revenus sur une équipe de Toulouse très sollicitée en décembre et qui reste sous une pression constante du fait d’un sous-effectif chronique (nombreux postes ouverts depuis plusieurs années), et d’une avalanche de nouveaux projets en permanence. Nous alertons encore la CSSCT sur ce service en lui demandant de faire sa propre enquête, d’interviewer les salariés, là aussi de mettre la direction en face de ses responsabilités : pourquoi ne pas limiter le nombre de projets à traiter dans cette situation d’épuisement que vivent les personnels ?
Et retour sur le CSE de février …
Point sur la réorganisation DS Waas
Ce projet est avant tout un (autre) projet d’externalisation puisqu’il prévoit maintenant un transfert de l’activité interne à un sous-traitant, une appropriation par celui-ci des outils, méthodes et processus avant une future phase d’évolution vers le « modern workspace ». La justification est, d’une part la courbe des âges de DS, d’autre part le coût global trop élevé pour un poste de travail (+10% selon des comparatifs), argument qui a donné lieu à discussion entre certains élus qui disposaient de chiffres très dissonants entre AF et KL (en défaveur de ce dernier), chiffres réfutés par le directeur DS. Autre justification : le besoin d’internes sur des activités jugées plus innovantes. Ce qu’on n’avait pas vu venir, c’est que ce sont les internes qui devront former les sous-traitants autant dire, scier leur propre branche mais la direction a « foi en leur professionnalisme et leur engagement ». S’ils voient la carotte au bout du tunnel, éventuellement, mais en ces temps de PDV, la charge risque d’être bien lourde à porter.
Point sur la réorganisation du développement
Trois mois après la consultation du projet Dev358 dans le cadre du Livre 2 du PDV, nouvelles adaptations qui sont considérées comme non structurantes par la direction et ne donnent donc pas lieu à une nouvelle consultation.
La raison principalement évoquée de ces changements est la prise en compte des retours des groupes de travail, précisions sur le contenu des postes, suppression de quatre postes de managers (qui prendront des postes de non-managers) … Les questions ont été jugées pertinentes (la direction pourrait heureusement s’apercevoir que c’est souvent le cas quand on interroge les salariés qui sont les premiers experts de leur boulot). La direction admet des inquiétudes mais aussi un certain niveau d’appropriation et l’implication des managers donc on avance vaille que vaille.
Le transfert vers la nouvelle organisation interviendra au 1er juillet 2021 selon trois cas :
• Cas 1 : changement de rattachement hiérarchique mais pas d’impact sur le contenu du poste pour 309 salariés
• Cas 2 : changement de rattachement hiérarchique mais pas d’impact sur le contenu du poste mais possibilité de formation pour 204 salariés. Notamment car la fiche de poste est modifiée pour plus de technicité
• Cas 3 : poste supprimé pour 68 salariés. Parmi ces derniers, 23 seront « naturellement » redirigés vers de nouveaux postes (Responsable de Production Métier ou Coordinateur d’Equipe de Pratique). Pour 45 d’entre eux par contre, aucun poste « naturel » n’est en vue et ils devront postuler dans Artemis. On leur garantit toutefois a minima un poste au 1er juillet, soit de chargé de produit soit de support métier SI.
La direction justifie cette organisation par le besoin de transversalité vis-à-vis des directions métier et d’organisation par technologie. L’accent est particulièrement mis sur le développeur dit full-stack, celui qui sait tout faire (T-shape) et qui arrange bien la direction par sa polyvalence.
Reste que le tout est une manœuvre gigantesque impliquant la compréhension et l’appropriation de nombreuses nouvelles notions, un projet majeur en période déjà rendue difficile par la crise Covid, l’activité partielle et le PDV. Au-delà des « opportunités de postes » tant vantées par notre directeur, nous voyons surtout poindre les difficultés pour les salariés dont la perte du manager de proximité (le responsable de pôle) qui pouvait apporter un soutien au plus près.
Merci Joëlle,
Enfin, un « au revoir » à Joëlle Verdini qui est partie à la retraite le 31 mars et qui ne sera donc plus signataire de ces tracts : bonne continuation Joëlle et merci à toi !
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