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Compétition ou esprit d’équipe ?

mardi 4 février 2003.


Les entreprises cherchent toujours la « bonne » méthode d’évaluation.
Il ne s’agit plus seulement de bons résultats, mais aussi de bon comportement.Tsin yu, philosophe chinois de son état, se plaignait déjà, au IIIe siècle, de « l’évaluateur impérial », qui jugeait les travailleurs « non sur la qualité de leurs tâches mais en fonction de ses propres sentiments ». 1 800 ans plus tard, le problème n’est toujours pas résolu.

Il ne faut pas se leurrer : nous sommes tous jugés et évalués par les autres. Dès la petite enfance, bons points, images puis notes « sur 10 » nous font comprendre si nous sommes dans la bonne direction pour acquérir des connaissances. Une évaluation, formelle ou non, qui continue tout au long de la vie professionnelle.

Mais les pratiques actuelles des multinationales américaines déroutent. Que recherche une entreprise lorsqu’elle se fixe un quota de 5 % ou 10 % de salariés à mal noter chaque année ? Et lorsqu’elle décide qu’une personne mal notée deux ans d’affilée doit quitter l’entreprise ? Jack Welch, l’ancien PDG de General Electric, était persuadé de l’efficacité de cette méthode, le forced ranking, pour gagner en compétitivité. Il l’avait instaurée pour faire sortir de sa léthargie un énorme groupe - plus de 300 000 personnes - peu rentable, qu’il voulait transformer en champion du monde. Ce qu’il a réussi à faire.

Humainement parlant, cette approche très statistique de la gestion des ressources humaines ne fait que renforcer l’ambiance de « jungle » inhérente à toute entreprise. Mais le système peut également receler des effets pervers sur le plan économique. Atteindre ses objectifs ne devient plus suffisant, le salarié doit sans cesse se dépasser. En entretenant une compétition sans fin entre les personnes, le forced rankings’oppose à l’esprit d’équipe, tant recherché par les entreprises. De plus, le système statistique ne garantit visiblement pas l’objectivité - pour preuve, la multiplication, outre-Atlantique, de procès pour discrimination. Utilisé à la serpe, il a servi dans plusieurs cas à mettre de côté des salaries âgés ou tout simplement hors norme. Cette sélection brutale peut choquer et démotiver les salariés restants. Bref, une actualité qui relance l’éternel débat sur les « bonnes » méthodes d’évaluation des personnes dans les entreprises.
Rien de pire que de ne pas être reconnu dans son travail. Depuis le début de la révolution industrielle, au XIXe siècle, les entreprises cherchent la recette idéale, le fameux « cercle vertueux » prôné par les conseillers en ressources humaines : plus le salarié est reconnu et sait où il va, plus il est motivé, mieux il travaille... et plus l’entreprise a de bon résultats.

AUGMENTER LA PRODUCTIVITÉ

Les cinquante dernières années ont vu les méthodes d’évaluation s’affiner. Les entreprises ont tout d’abord commencé par fixer des objectifs aux salariés. Cette approche a été imaginée pour que les deux parties soient gagnantes : d’un côté, le salarié sait ce qu’on lui demande et ce qu’il a, ou non, réussi à faire. De l’autre, l’entreprise, en jugeant le travail par rapport à des références précises, peut proposer des pistes d’amélioration pour l’année suivante. Mais les multinationales ne se sont pas arrêtées là. Plus la pression économique s’est accrue, plus elles ont cherché à affûter leurs armes, donc à augmenter la productivité de leur personnel.

Dans les années 1980 aux Etats-Unis, les années 1990 en France, sont apparues les méthodes d’évaluation par les compétences. Il ne s’agissait plus seulement pour le salarié d’avoir de bons résultats, il fallait également qu’il ait le comportement adéquat. Les deux étant liés. La liste des critères d’évaluation s’est donc allongée :

  • « Le salarié est-il autonome ? » ;
  • « Est-il créatif ? » ;
  • « Arrive-t-il à travailler en équipe ? » ;
  • « Est-il orienté vers le changement ? »

D’autres entreprises, ces dernières années, sont encore allées plus loin. L’informatisation aidant, tous ces critères ont été quantifiés, puis résumés dans une note globale : A, B, C, ou 1, 2, 3, 4. Une note bien pratique pour allouer les augmentations salariales aux meilleures catégories d’employés. La dernière étape de cette sophistication s’appelle le forced ranking, c’est-à-dire la fixation de quotas de salariés à bien et à mal noter. Un système qui vise l’amélioration sans cesse des salariés, puisque les plus mauvais notés doivent systématiquement quitter l’entreprise.

Que dire de cette évolution ? L’évaluation a normalement été imaginée pour que les salariés progressent, fassent de mieux en mieux leur travail. Rien ne dit que les méthodes les plus sophistiquées ne sont pas, dans certains groupes, économiquement efficaces. Mais en pratique, l’optimisation de plus en plus poussée du « capital humain » a des effets secondaires pour le moins inquiétants.

Il est impossible de ne pas mettre en parallèle l’évolution de cette pression avec l’augmentation du stress et des maladies professionnelles. Un phénomène mondial, dénoncé depuis plusieurs années par l’OMS. Dans certaines entreprises, la tentation est grande de diaboliser les « mauvais salariés » appelés « faibles contributeurs ».

Les entreprises occidentales, qui opèrent sur des marchés à faible croissance, veulent obtenir davantage de leur salariés. Certes. Mais, sans surprise, ces outils renvoient le plus souvent la responsabilité aux employés sans pour autant que l’entreprise ne se remette en cause. Le débat risque de prendre une autre tournure dans les dix prochaines années. Les natifs du baby-boom partant massivement à la retraite, les entreprises vont devoir attirer mais aussi fidéliser encore plus les personnes qui travaillent pour elles. La baisse de la démographie aidant, les multinationales apprendront-elles, non plus à « optimiser le capital humain », mais à valoriser leurs salariés ?

Laure Belot

Le Monde du 4 Février 2003

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