On nous dit que l’ouverture du capital des entreprises publiques serait nécessaire pour nouer des partenariats ou des alliances indispensables pour faire face à la mondialisation. L’histoire récente des entreprises publiques françaises et européennes montre que ce n’est qu’un argument de circonstance qui dissimule le véritable objectif de l’ouverture du capital.
Depuis plus d’une dizaine d’années, EDF, GDF, la SNCF, la Poste, DeutscheBahn… ont développé des partenariats industriels et commerciaux, au travers de filiales ou d’autres formes juridiques dont l’objet est précisément circonscrit, et dont les états financiers sont régulièrement publiés.
En 1997, le Président de Delta Airline, qui s’apprêtait à conclure une alliance avec Air France, a affirmé devant la presse qu’il ne réclamait ni la privatisation de la compagnie française, ni même l’échange d’actions.
Le Président de General Electric, avec qui la Snecma fabrique le moteur d’avion qui vole le plus au monde (le CFM 56) déclarait de son côté ne voir que des avantages à ce que son partenaire français soit public, car cela garantissait sa fiabilité. L’histoire récente nous a appris, depuis, que la privatisation de la Snecma était surtout souhaitée par son PDG qui avait illégalement accumulé des actions dont il attendait une forte plus-value.
Airbus a conquis la moitié du marché mondial des gros porteurs contre Boeing alors qu’il était un groupe d’intérêt économique (GIE) constitué d’Aérospatiale, alors entreprise publique, British Aerospace et l’allemand DASA, entreprises privées.
Ainsi, de nombreux projets industriels ont été développés avec des partenaires privés sans que les entreprises publiques aient besoin de renoncer à leur statut ou d’ouvrir leur capital.
Et ces coopérations se sont avérées plus stables que celles qui impliquent des échanges d’action. On entend en effet aussi l’argument suivant : l’ouverture du capital permet des échanges croisés de participation au capital des maisons mères, ce qui scelle des accords plus solides. L’expérience dément aussi cette affirmation. Elle montre, au contraire, que l’équilibre entre partenaires ne dure guère dans ce cas. Presque toujours, sous l’effet de stratégies contradictoires, l’un ou l ’autre des partenaires, voire plusieurs, vont chercher à dominer puis à prendre le contrôle de l’ensemble, en constituant des alliances d’actionnaires ou en rachetant des actions secrètement, par exemple.
L’alliance par échanges croisés de participations et ouverture du capital est une aventure très risquée où l’entreprise publique peut rapidement perdre sa position initiale. Ainsi, par exemple, l’ouverture du capital de France Télécom avait été justifiée par la nécessité de consolider des coopérations industrielles effectives depuis 1997 avec Deutsche Telekom, au travers d’échanges croisées de participations au capital des maisons mères.. L’alliance n’a pas été conclue. L’ouverture du capital a eu lieu et on en connaît les conséquences aujourd’hui.
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